«L'innovation peut être apprise" par Joost Okken et Han Gerrits, offre une perspective nouvelle où comment les organisations peuvent regagner la confiance du responsable de la direction de l'innovation en tant que partenaire de qualité. Jusqu’à maintenant, le chemin parcouru dans la gestion des processus de services IT, avec la mise en place parcellaire des meilleures normes et pratiques d’externalisation des fonctions dans les organisations IT, n'a pas amélioré la réputation de celles-ci comme partenaire fiable, efficace et innovant. Un responsable IT et/ou un CIO (Resp. des systèmes d’information) a deux options : dédier entièrement la responsabilité de l’innovation IT à un prestataire extérieur ("flight") ou être capable de mettre en œuvre la construction d’une capacité d'innovation demandée par les entreprises ("fight"). Les auteurs démontrent qu’en adoptant un développement interne des produits et des services contextualisé au processus d’affaires de l’entreprise, il est possible de construire et mettre en œuvre de réelles aptitudes à la transformation et au développement de services IT innovants. Une organisation des technologies de l’information (IT) qui ne tiendrait pas compte de l'impératif d'innovation et qui continuerait sur le même pied a d’ores et déjà perdue choisissant par là une stratégie de sortie de l’entreprise. L'organisation IT qui choisit d'investir dans une stratégie centrée sur l'innovation, le contrôle des structures et des personnes a de sérieuses chances de consolider sa position comme un outil/partenaire de développement informatique clé axée sur l'innovation en entreprise.

Conformité législative et course effrénée pour une plus grande qualité à moindre coût sont les sujets de prédilection des responsables informatiques. La disponibilité d'une multitude de modèles, un nombre d’approches et de meilleures pratiques se présentant comme des solutions définitives à vos problèmes sont pléthoriques sur le marché. Aujourd’hui l'organisation internationale de normalisation prétend avoir la solution miracle : l’ISO / IEC 20000. Cliquez "Télécharger" pour télécharger cet article.

L'organisation des technologies de l’information est indispensable pour se focaliser sur les besoins des clients, et être capable d’offrir rapidement des systèmes nouveaux à coût bas. Ces nouveaux systèmes doivent être mis en œuvre sans problèmes au sein d’une infrastructure stable. Ceci est déjà trop demandé pour une seule organisation. Dans un environnement qui n’est pas relativement mûr et où les désirs du client et la technologie disponible sont constamment en changement, tout devient de plus en plus complexe. Pour un nombre croissant d’organisations en technologie de l’information, il est presque impossible de suivre la demande. En Hollande, le sujet pour les dix dernières années a été la professionnalisation de la fonction interne des technologies de l’information. Cependant, les clients sont encore loin d’être satisfaits car beaucoup de choses ne fonctionnent pas correctement. C'est pourquoi, il est de plus en plus procédé à l’externalisation partielle ou totale des technologies de l’information. A rappeler que ceci n’améliore guère la situation ; cela peut même la rendre incontrôlable. Afin d’être capable de faire face aux défis actuels, l’organisation des technologies de l’information doit se renouveler!

Comment le DSI oriente sa politique d'approvisionnement des ressources informatiques?Au gré des fusions, des acquisitions et de l’évolution des activités de l’entreprise, les applications métiers sont devenues de plus en plus hétérogènes. L'augmentation de la demande de l'entreprise et une diminution de l'offre sur le marché du travail posent de nouveaux défis au DSI. Maintenant que les possibilités de management des applications propres à l’entreprise sont de plus en plus matures, un nombre croissant d'organisations optent pour une approche plus structurée de la gestion de leur applicatif spécifique. Le choix d’externaliser de manière audacieuse la totalité du service des applications métiers, ou seulement de faire appel à des prestataires, fournit rarement une solution durable et satisfaisante au DSI. Contrairement à l'infrastructure, la gestion de ces applications a tendance à bénéficier d'un approvisionnement plus différencié. Aujourd’hui, les DSI font des choix stratégiques en ce qui concerne ce sujet complexe. Cliquez "Télécharger" pour télécharger cet article.

Can the newly released Information Technology Infrastructure Library (ITIL) V3 processes, well implemented and managed, significantly improve the probability of achieving success in an Information Technology Outsourcing (ITO) effort? To address the above question or hypothesis a brief review/level set of the evolution of IT processes, specifically ITIL, is presented along with a comparable review of ITO processes. In the white paper ITIL v2 and Quint’s IPW are discussed as precursors to ITIL v3. The new v3 focus on sourcing is highlighted and related to ITO best practices from the International Association of Outsourcing Professionals and Carnegie Mellon’s eSourcing Capability Models (eSCM). Quint’s Sourcing Governance Framework with its Demand Supply Organization Is included in the examination of ITO. Following these overviews the ITIL V3 to ITO relationship is examined. The objective of this paper is to analyze ITIL V3 and outsourcing best practices and answer the question/prove the hypothesis that the newly released Information Technology Infrastructure Library (ITIL) V3 processes, well implemented and managed, can significantly improve the probability of achieving success in an Information Technology Outsourcing (ITO) effort.